Die größten Irrtümer beim Thema Wertschätzung: Warum Lob süßes Gift ist und wie Wertschätzung auf Augenhöhe gelingt

Menschen in Unternehmen diskutieren zunehmend den Begriff der Wertschätzung und bemühen sich um eine entsprechende Führungskultur. Dabei sitzen viele Unternehmen jedoch gravierenden Irrtümern auf. Mit den sieben größten Missverständnissen wollen wir hier aufräumen:

Die sieben größten Irrtümer beim Thema Wertschätzung

 

  • Möchten Sie zum »Feedback-Hero« werden und jedes Feedback klar und wertschätzend geben?
    Dann melden Sie sich jetzt an, zu unserem kostenlosen E-Mail-Kurs.
    Wir zeigen Ihnen in 7 Schritten, wie Sie jedes Feedback meistern können.

Irrtum 1: Wertschätzung ist nur was für Weicheier

Richtig ist: Gelebte Wertschätzung begünstigt den Unternehmenserfolg sowohl in den „weichen“ Faktoren als auch (in der Folge) in den harten Kennzahlen.

 

Wertschätzung als Teil einer lebendigen Resonanzkultur im Unternehmen

Menschen brauchen Resonanz. Erfährt ein Mensch keine Resonanz, so fühlt er sich wirkungslos – beliebig – austauschbar. Das ist fast das Schlimmste, was einem Menschen passieren kann.

Der bekannte Neurobiologe Joachim Bauer schreibt in seinem Buch „Prinzip Menschlichkeit“:

Motivationssysteme schalten ab, wenn keine Chance auf soziale Zuwendung besteht.

Menschen sind biologisch ausgelegt auf soziale Resonanz und Kooperation. Resonanz kann die Produktivität unmittelbar erhöhen.

Auf die Vorteile einer lebendigen Resonanzkultur im Unternehmen sind wir bereits eingegangen. Kurzgesagt: Zahlreiche Studien (Gallup, AOK, Value of Corporate Culture) belegen den positiven Einfluss einer gelebten Resonanzkultur auf den unternehmerischen Erfolg.

 

Zu den Vorteilen von Resonanz und Wertschätzung im Unternehmen zählen:

  • mehr Engagement der Mitarbeiter
  • weniger krankheitsbedingte Ausfälle (AU-Tage)
  • mehr emotionale Bindung an das Unternehmen
  • höhere Produktivität
  • höhere Rentabilität
  • höhere Attraktivität für künftige Bewerber

 

Irrtum 2: Wertschätzung, Anerkennung und Lob sind das Gleiche

Richtig ist: Wertschätzung ist keineswegs identisch mit sozialer Anerkennung oder Lob für erbrachte Leistungen.Eine nützliche Differenzierung lautet:

  • Wertschätzung ist es eine bedingungslose, positive und wohlwollende Haltung sich selbst und anderen gegenüber (sagt die Expertin für wertschätzende Kommunikation Silvia Richter-Kaupp). Wertschätzung wird dem Menschen bereits für sein „so sein“ entgegengebracht.
  • Soziale Anerkennung wird für den gezeigten Einsatz und die damit verbundenen Mühen ausgedrückt. Diese Mühen können von Erfolg gekrönt sein. Doch auch ein gescheitertes Projekt kann eine Anerkennung wert sein, wenn sich der Mitarbeiter dafür intensiv engagiert hat.
  • Lob bzw. Anerkennung für die vollbrachten Leistungen (Resultate): Die Goldmedaille beim sportlichen Wettkampf oder das Bild mit dem „Verkäufer des Monats“ sind die Symbole dieser Anerkennung. Sie ehren jedoch nur das Ergebnis, nicht bereits die Mühen des Athleten bzw. Mitarbeiters.

 

Irrtum 3: Alles ist Feedback

Richtig ist, dass es äußerst nützlich ist, Feedback genauer zu spezifizieren und von anderen Formen der Rückmeldung zu unterscheiden. Und dabei auch die Frage zu beantworten: Was gehört zu gutem = angemessenem Feedback?

Feedback muss „ankommen“, um nützlich zu sein. In unserem Buch (Selbstführung: Auf dem Pfad des Business-Häuptlings) widmen wir dem Thema Feedback ein ganzes Kapitel und legen ausführlich dar: (1) die Unterschiede zu anderen Ausdrucksformen; (2) die Geheimnissen guten Feedbacks.

Feedback als Rückmeldung zu Kommunikationsbeziehungen

Feedback ist eine äußerst wichtige Ausdrucksform von Resonanz im Unternehmen. Und hiermit sind nicht pro forma stattfindende Feedbackrunden oder jährliche Mitarbeitergespräche gemeint. Vielmehr geht es um die möglichst regelmäßige Rückmeldung im betrieblichen Alltag. Im gängigen Verständnis und auch in der Literatur gibt es keine allgemeingültige Auffassung darüber, was Feedback genau ist. Häufig wird darunter eine ganze Reihe höchst unterschiedlicher Rückmeldungen verstanden. Feedback im hier vorgestellten Sinne bezieht sich vor allem auf Aspekte des kommunikativen oder zwischenmenschlichen Handelns.

 

Feedback von anderen Aussagen differenzieren

Bitte

Die Bitte basiert prinzipiell auf Freiwilligkeit und betont die Beziehungsqualität. Der Empfänger kann die Bitte ablehnen. Ob das Ausschlagen der Bitte tatsächlich als möglich oder angemessen empfunden wird, liegt auch an der systemischen Abhängigkeit (z. B. durch formelle oder informelle Hierarchie oder auch Aspekte von Seniorität).

Anweisung

Anders als bei der Bitte beruft sich der Anweisende hier auf eine hierarchische oder sonstige Autorität gegenüber dem Empfänger der Anweisung. Aus Gründen der Höflichkeit oder um eine freundlich-kollegiale Arbeitsatmosphäre zu fördern, kann die Anweisung wie eine Bitte formuliert sein.

Leistungsbeurteilung

Im betrieblichen Kontext ist gelegentlich die Rede von „Feedbackgesprächen“ – meint jedoch häufig etwas anderes damit als Feedback im hier verstandenen Sinne. Nicht selten handelt es sich dabei eher um die Aufarbeitung von Zielvereinbarungen (was auch nützlich und wertvoll ist). Problematisch wird es jedoch, wenn dies mit der Beurteilung der Person verwechselt oder vermischt wird. Dies geschieht im betrieblichen Alltag jedoch leider häufig.

Selbstaussage

Hier gibt der Sprecher bewusst oder unbewusst etwas vom eigenen inneren Erleben preis. Gelegentlich werden solche Aussagen zwar eingeleitet mit Formulierungen wie: „Ich möchte Ihnen mal ein Feedback geben …“ – das ist jedoch keineswegs eine Garantie dafür, dass dann auch ein echtes Feedback kommt. Eine Selbstaussage kann durchaus Teil eines Feedbackgesprächs sein. Gerade wenn es um Aspekte der Beziehung geht, ist dies auch notwendig. Zudem informiert es den Feedbacknehmer über die Wirkung, die sein Verhalten beim Feedbackgeber ausgelöst hat. Es fehlen jedoch häufig die Aspekte der sinnessespezifischen Rückmeldung sowie der Potenzialorientierung oder Handlungsoption, die sinnvollerweise Teil eines Feedbacks sind (siehe unten).

Werturteil: Deklarationen ohne Subjekt

Das ist der Klassiker schlechter Kommunikation, der nahezu unmittelbar die Beziehung der Beteiligten beeinträchtigt. Hier identifiziert sich der Sprecher nicht explizit, sondern versteckt sich hinter einer anonymen Instanz. Die Aussagen wirken wie über j

Selbstcheck

Beobachten Sie, welche Aussagen Sie den Tag über machen, wenn Sie anderen Menschen eine Rückmeldung geben. Analysieren Sie, welcher Art Ihre Aussagen sind.

Wann formuliere ich eine Bitte, wann eine Anweisung oder ein Urteil? Wann mache ich eine Selbstaussage? Wann eine vermeintlich allgemeingültige Aussage?
Unterscheide ich die unterschiedlichen Aussagen bewusst und deutlich voneinander – oder vermische ich sie?
Nutze ich die jeweiligen Aussagen zum angemessenen Zeitpunkt?

 

Feedback formulieren, das ankommt: So geht‘s

Feedback sollte idealerweise „als Geschenk“ gegeben und wahrgenommen werden. Das kann jedoch nur gelingen, wenn man einige Voraussetzungen beachtet. Zu den notwendigen Bestandteilen von gut formuliertem Feedback zählen:

  • Wohlwollen des Feedbackgebers: Alle Analogien von Feedback als Geschenk sind Makulatur, wenn die Rückmeldung nicht mit der angemessenen Haltung gegeben wird. Wer als vermeintlicher Feedbackgeber nur den eigenen Frust ablassen oder seinen Status demonstrieren will oder auch aus einer Haltung von Belanglosigkeit heraus agiert, gibt kein Feedback, sondern macht nur eine Selbstaussage.
  • Ich-Perspektive des Feedbackgebers: Der Feedbackgeber muss für seine eigene Einschätzung einstehen und dies auch deutlich in der Formulierung ausdrücken („Auf mich wirkten Sie in diesem Fall etwas passiv.“ Statt „Sie sind ja eher als zurückhaltender Mensch bekannt.“). Auch wenn er sich der Auffassung einer anderen Person anschließt, muss er dies erkennbar formulieren („Einzelne Kollegen haben mir gegenüber geäußert, dass Sie in diesem Fall …“).
  • Sinnesspezifische Rückmeldung: Der Feedbackgeber muss klarmachen, auf welches Verhalten sich sein Feedback bezieht. Ein Feedback muss sich immer auf sichtbares Verhalten oder andere wahrnehmbare Aspekte beziehen. „Sie haben während des Gesprächs mehrfach die linke Augenbraue hochgezogen.“ Oder „Sie hatten kaum Blickkontakt mit mir und ich habe während der Präsentation nur Ihren Rücken gesehen.“) In Ergänzung dazu kann der Feedbackgeber kundtun, wie er dieses Verhalten wahrgenommen hat bzw. wie es auf ihn gewirkt hat („… und das hat auf mich gewirkt, als seien Sie mit meiner Meinung nicht einverstanden gewesen.“).
  • Angebotscharakter: Der Feedbackgeber muss sein Feedback so vermitteln, dass es als Angebot wahrgenommen wird. Der Feedbacknehmer muss auch die Option haben, es teilweise oder vollständig nicht anzunehmen – sonst ist es kein Angebot.

Sinnvollerweise enthält das Feedback zudem noch folgende Aspekte:

  • Potenzialorientierung: Die Potenzialorientierung verdeutlicht nicht nur das Wohlwollen des Feedbackgebers, sondern öffnet Perspektiven. Ein Fokus nur auf dem Negativen engt hingegen den Möglichkeitenraum ein und führt häufig zu reinen Fehlervermeidungsstrategien.
  • Zukunftsorientierung: Eine Aussage über die Zukunft erlaubt, danach zu handeln. Rein vergangenheitsbezogene Aussagen führen häufig nur zur Frustration.
  • Handlungsofferten: Spezifische Handlungsmöglichkeiten geben dem Feedbacknehmer eine konkrete Vorstellung davon, um was es dem Feedbacknehmer geht.
  • Freiwilligkeit: Dieser Aspekt ist sehr wünschenswert, jedoch im beruflichen Kontext nicht immer zu gewährleisten. Wer als Feedbacknehmer aktiv ein Feedback einfordert, ist in der Regel offener auch für deutliche Worte. Im Alltag ist es jedoch nicht selten der Feedbackgeber, der seine Perspektive vortragen möchte. Dann ist neben dem angemessenen Rahmen oft hilfreich, eine rhetorische Frage („Darf ich Ihnen ein Feedback dazu geben …?“) als Brücke zu nutzen, um vom Feedbacknehmer eine Einladung zum Feedback zu erhalten.
  • Dialogbereitschaft: Ein Feedback sollte idealerweise die Einladung zum Dialog sein und nicht wie ein abschließendes Urteil klingen. Ein „hingeworfenes“ Feedback, das keine Bereitschaft zum weiteren Austausch signalisiert, verhindert, die Perspektive des Feedbacknehmers kennenzulernen.

Irrtum 4: Klare Ansagen kann man nicht wertschätzend machen

Richtig ist: Feedback sollte so formuliert sein, dass es für den Feedbacknehmer leicht „zu schlucken“ ist. Und das hat vielfach mehr mit der Darreichung des Feedbacks zu tun, als mit dessen Inhalt.

Gerade wenn der Inhalt vielleicht bitter ist, kommt es auf die angemessene „Portionierung“ an. Dies gilt in gleicher Weise für Rückmeldungen im Sinne einer Leistungsbeurteilung (s.o.). Wer als Führungskraft (oder auch Kollege) mit der Leistung seines Mitarbeiters nicht zufrieden ist, sollte dies offen kommunizieren. Doch gerade kritische Rückmeldungen müssen „ankommen“ – und nicht in Abwehrhaltungen münden. Souveräne Rückmeldungen gelingen leichter, wenn man sich der eigenen professionellen Identität bewusst ist und aus einer kongruenten Haltung heraus spricht.

Rückmeldungen mit Herz und Verstand

Nehmen Sie sich also bewusst vor, bereits mit einer bestimmten inneren Haltung in ein Gespräch zu gehen – gerade dann, wenn es vermutlich herausfordernd wird. Das braucht zugegebenermaßen Mut und eine bewusste Entscheidung. Bevor Sie in das Gespräch gehen, sagen Sie sich innerlich:

„Ich halte dein Herz. Und ich spreche meine Gedanken klar und frei aus.“

Feedback schmeckt nicht immer

Doch wie lässt sich Kritik bzw. negatives Feedback vermitteln? Menschen machen Fehler und Menschen verhalten sich unangemessen. Feedback ist eine Möglichkeit, der betreffenden Person dies als Resonanz der Umwelt zur Verfügung zu stellen. Im besten Fall ist auch dieser Inhalt des Feedbacks als Potenzial für den Feedbacknehmer zu sehen. Manchmal ist das aber schwer, machen wir uns nichts vor. Doch je mehr Sie als Feedbackgeber die Überzeugung haben, dass Ihr Feedback dem anderen eine nützliche Rückmeldung zur Entwicklung sein kann, desto eher wird es auch der Feedbacknehmer so sehen.

  • Kommunizieren beide Gesprächspartner auf Augenhöhe miteinander oder liegt dem Gespräch ein asymmetrisches Verhältnis zugrunde (z. B. durch Abhängigkeit oder hierarchischen Status)?
  • Hat der Mitarbeiter auf gleiche Weise die Freiheit, dies so zu äußern?
  • Empfindet er diese Freiheit tatsächlich auch so?
  • Welche Wirkung hat der „Gefühlsausbruch“ innerhalb des Systems (dem Unternehmen oder der Abteilung)?

Ihre innere Haltung macht dabei den Unterschied: Je wohlwollender und verbindlicher Sie Ihr Feedback ausdrücken, desto größer sind die Chancen, dass Ihr Gesprächspartner Ihr Feedbackangebot auch selbst innerlich prüft – statt sich nur dafür zu rechtfertigen.

„Bei uns kann doch jeder alles sagen“

Nicht selten unterschätzen Vorgesetzte den stummen Einfluss der Hierarchie auf eine Kommunikationssituation und überschätzen die seitens der Mitarbeiter wahrgenommene Offenheit im Unternehmen. Dazu ein Beispiel: Menschen haben Erwartungen an einander – und diese Erwartungen können enttäuscht werden. In bestimmten Situationen ist daher ein Satz wie: „Ich bin enttäuscht von Ihnen.“ menschlich zu verstehen. Unter bestimmten Umständen kann er sogar zur Klärung einer Beziehung hilfreich sein. Aber er kann auch das professionelle Verhältnis zu einem Mitarbeiter vergiften, wenn er aus einer ungleichen Beziehung heraus geäußert wird, die im Unternehmen schon aufgrund von hierarchischen Unterschieden häufig gegeben ist.

Irrtum 5: Sandwich-Feedbacks schmieren

Richtig ist: Jede starre Regel wird durchschaut. Die Menschen reagieren mit zunehmenden Misstrauen auf jede Art von strategischer „Verführung“.

In der Managementliteratur ist häufig der Ratschlag zu lesen, kritisches Feedback in einer positiven Umverpackung zu servieren: positive Aussage zum Einstieg, dann die Kritik bzw. negative Aussage und zum Abschluss wieder eine positive Aussage. Der Gedanke, die grundsätzlich positive Haltung dem Feedbacknehmer gegenüber auch in entsprechend positiven und bestärkenden Aussagen deutlich zu machen, ist sicherlich vernünftig. Allerdings ignoriert das nur formale Befolgen dieser Regel, dass Menschen lernen. Und die „Sandwich-Regel“ kennen inzwischen nicht nur die meisten Führungskräfte, sondern auch deren Mitarbeiter. Die Mitarbeiter wissen oder ahnen bereits im Vorfeld, dass die positiven Eingangsbemerkungen lediglich die Ouvertüre für das kommende Donnerwetter sind. Statt den kritischen Rückmeldungen den Boden zu bereiten, führt die Fixierung auf das Schema dazu, dass die Mitarbeiter sich für das drohende Unheil rüsten und auch die positiven Bemerkungen nur als taktisches Spiel deuten.

 

Irrtum 6: Loben ist immer gut

Richtig ist: Lob kann sehr positiv und wertschätzend wirken – es gibt jedoch einen Haken: mangelnde Augenhöhe. Denn Lob beinhaltet ein Hierarchieverständnis, das sich in einer asymmetrischen Kommunikation ausdrückt.

Lob – das süße Gift

Eine verbreitete Auffassung lautet, dass in Unternehmen zu wenig gelobt wird. Doch will man wirklich mehr Lob vom Chef hören? Zwar stimmt es, dass im Unternehmen mehr Anerkennung ausgesprochen werden sollte. Allerdings nicht in Form von Lob, sondern als Anerkennung auf Augenhöhe.

Die meisten Menschen werden im folgenden Satz den Chef als den Sprecher vermuten: „Das haben Sie gut gemacht. Weiter so!“ Oder können Sie sich vorstellen, dass ein Mitarbeiter dies zu seinem Chef sagt? Demgegenüber ist der folgende Satz hierarchieneutral formuliert: „Aus meiner Sicht ist Ihr Beitrag sehr gut gelungen. Vielen Dank dafür!“ Hier könnten sowohl der Vorgesetzte als auch der Mitarbeiter der Sprecher sein.

Die Nachteile von Lob

  • Lob infantilisiert und wirkt schnell gönnerhaft. Menschen haben ein feines Gespür für Statusunterschiede und nehmen diese sehr genau wahr. In hierarchischen Unternehmenskulturen wird Lob als Ausdruck von Anerkennung noch erwartet – die meisten Unternehmen streben jedoch Kommunikation auf Augenhöhe an. Hier kommt Lob schnell als herablassend an.
  • Lob wird leicht als bloßes Mittel zum Zweck wahrgenommen. Lob bewertet häufig nur die vollbrachte Leistung im Sinne des Endresultats. Für den Leistenden ist es jedoch oft viel wichtiger, dass seine Anstrengung (zur Erreichung dieser Leistung) gewürdigt wird. Statt nur den erfolgreichen Projektabschluss zu loben, ist die Anerkennung der langen Arbeitstage, des Urlaubsverzichts oder die schwierige Kommunikation mit dem Kunden für den Mitarbeiter häufig viel wichtiger. Ein Lob ohne Anerkennung der Bemühungen wird von Mitarbeitern leicht missverstanden als reines „Zuckerbrot“ und als Aufforderung, noch schneller und härter zu arbeiten.
  • Lob ist gesichtslos. Lobende Formulierungen haben häufig einen generalisierenden Charakter, der die Identität des Sprechers maskiert. Der Lobende gibt weniger seine eigene persönliche Einschätzung preis, sondern fällt dem Anschein nach ein allgemeingültiges Urteil.
  • Lob macht die Mitarbeiter süchtig. Lob kann etwas sehr Schönes sein, denn es bekundet Anerkennung für die eigene Leistung. Doch als Form der extrinsischen Motivation hält Lob selten lange vor. Der Belobigte arbeitet tendenziell weniger aus dem inneren Antrieb heraus, sondern für das Lob des Vorgesetzten. Entsprechend demotiviert ist er, wenn dieses Lob trotz guter Leistung dann ausbleibt.
    Lob erschöpft die Führungskraft. Lob kann Mitarbeiter kurzfristig motivieren. Doch es erzeugt auch den Zwang, gute Leistung loben zu müssen, um den Motivationsschub zu erneuern. Viele Führungskräfte empfinden diese Form des „Loben-Müssens“ als Belastung.

Auch ein Lob kann „auf Augenhöhe“ geäußert werden kann (z.B. unter guten Kollegen oder Freunden). Die Gefahr ist jedoch groß, dass man dabei in eine der genannten Fallgruben tritt.

Irrtum 7: Anerkennung auf Augenhöhe ist schwierig

Richtig ist: Anerkennung auf Augenhöhe gelingt leicht, wenn man sich dabei an einigen Grundsätze orientiert.

 Wie lässt sich nun soziale Anerkennung auf Augenhöhe aussprechen? Dazu einige Anregungen:

  • Erheben Sie Urheberschaft auf Ihr Urteil. Geben Sie sich klar als Urheber Ihrer Meinung zu erkennen, statt sich hinter floskelhaften und gesichtslosen „man“-Formulierungen zu verstecken. Weisen Sie sich als Bezugspunkt aus, statt sich auf eine nicht näher identifizierte Instanz zu beziehen. Statt zu sagen: „Das haben Sie gut gemacht.“ Nutzen Sie die Formulierung: „Aus meiner Sicht haben Sie das gut gemacht.“
  • Machen Sie sich selbst zum Benchmark. „Also ich muss schon sagen: alle Achtung! Ich weiß nicht, ob ich das so elegant hinbekommen hätte wie Sie. Von Ihren kommunikativen Fähigkeiten schneide ich mir gerne eine Scheibe ab.“
  • Danken Sie. „Ich bin beeindruckt, wie gewissenhaft Sie an dieser Stelle nachgehakt haben. Ich danke Ihnen für Ihre Beharrlichkeit in diesem Punkt.“
  • Freuen Sie sich mit. Freuen Sie sich gemeinsam mit dem Kollegen oder Mitarbeiter. „Ich freue mich über das, was Sie geleistet haben. Ihr Vorbild bringt uns alle in der Abteilung weiter.“