Unternehmen sehen sich heute mit den Herausforderungen von VUCA, zunehmender Digitalisierung, Globalisierung und neuen Wertschöpfungsnetzwerken konfrontiert. Was bedeutet: Vernetzung und Mehrdeutigkeit nehmen zu, Komplexität und Veränderungsrate steigen – und die Planbarkeit nimmt ab.
Routine, Sicherheit und Orientierung schwinden, was sich nachhaltig auf die Performance der Teams und damit der gesamten Organisation niederschlägt. Was Unternehmen jetzt brauchen, sind eine klare Führung, Partizipation und befähigte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

In der Vergangenheit (1970/80er Jahre) waren Unternehmen in einem relativ »überschaubaren« Markt stabil aufgestellt und agierten häufig noch nach dem hierarchischen Prinzip »order and command«. Tätigkeiten wurden in einer klassischen, stabilen Organisation abgearbeitet. Heute ist das anders. Die Kulturtreiber Digitalisierung und Globalisierung führen zu heftigen, teilweise disruptiven Veränderungen, am Markt und innerhalb der Unternehmen. Sie erfordern individualisierte Kundenlösungen fernab von Standards – in immer kürzeren und schnelllebigeren Zyklen. Dies geht einher mit einer Verschärfung des Wettbewerbs und weiter steigendem Kostendruck. All dies verlangt ein neues Verständnis und eine neue Art der Führung und Zusammenarbeit. Deshalb ist es eine Herausforderung und Kunst zugleich, sowohl die stabilen als auch die neuen, agilen Bereiche im Unternehmen zu verbinden.

Agilität als aktuelle Herausforderung

Die agile Vorgehensweise (SCRUM & Co.) erhöht die Taktzahl im Unternehmen und stellt völlig neue Anforderungen an die Mitarbeiter. Alte Gewissheiten zählen nicht mehr, bisherige Kompetenzen werden überflüssig, etablierte Routinen bedeutungslos. Und damit ist keineswegs nur das Erlernen einer neuen Methode gemeint. Vielmehr geht es um ein prinzipiell anderes Vorgehen, mit einer anderen Haltung (Mindset).

Modernes Führungsverständnis in agilen Kontexten

Ein wichtiger Hebel ist dabei die Führung: Sie entfernt sich von einer klassischen, disziplinarischen Verantwortung und Hierarchie und muss sich in Richtung Selbstverantwortung und Flexibilität entwickeln. Die Führungskraft wird zum Coach und »Enabler« (Ermöglicher) für die Mitarbeiter. Was dafür notwendig ist? Die Führungskraft muss selbst innere Reife ausgebildet haben. Eine Führung, die Mitarbeitende für Agilität und immer wieder neue Herausforderungen mobilisieren will, muss zunächst sich selbst führen und emotional kompetent handeln können.

Veränderung ist eine Reise

Sich auf das Abenteuer Agilität einzulassen, erfordert Mut und Ausdauer. Mut, sich auf unbekanntes Terrain zu wagen. Und Ausdauer und Disziplin, um dem Drang zu widerstehen, bei auftretenden Problemen direkt umkehren zu wollen – was meist ohnehin nicht mehr geht. Doch wie kann ich meine Mannschaft für diese Reise begeistern?

Drei Schritte auf dem Weg in die erfolgreiche Veränderung

Schritt 1: Klares Verständnis in der Führungsriege

Die obere Führung einer Organisation muss auch und gerade in unsicheren und sich schnell verändernden Zeiten klar aufzeigen können, was sie will und in welche Richtung es für das Unternehmen gehen soll. Nicht jeder Schritt, aber die Richtung muss klar sein, damit die Führung der Mannschaft Orientierung geben kann. Und vor allem muss sie selbst geschlossen und mit mutigen Schritten vorangehen. Nichts ist schlimmer für eine Transformation, als eine wankelmütige, zerstrittene oder zögerliche Führung.

Schritt 2: Exploring und Partizipation

Viele Unternehmen sind auch heute noch klassisch nach dem Prinzip der Pyramide aufgebaut, die von der Spitze ausgehend immer breiter wird. Die Führung sitzt oben, das Personal unten. »Exploring und Partizipation« bedeutet, die Menschen an der Basis miteinzubeziehen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen sich eingebunden fühlen, mitgestalten dürfen und sich dabei als kompetent erleben. Mit dieser Partizipation schaffen Unternehmen es, Menschen zu mobilisieren, Ressourcen zu nutzen und neue Wege gemeinschaftlich zu meistern.

Schritt 3: Menschen befähigen

Orientierung der Führung und Partizipation der Mitarbeitenden allein reichen häufig nicht aus: Man muss die Menschen auch für die neuen Herausforderungen befähigen. Welche Kompetenzen braucht es, um in der neuen Welt produktiv sein zu können? Welches Wissen, welche Fähigkeiten – aber vor allem auch welche Einstellung bzw. Haltung? Auf Basis dieser Fragen können spezifische Maßnahmen zur Befähigung ergriffen werden.

Für jeden Schritt ist das richtige Mindset, die richtige Haltung notwendig.

Mehr zum Thema VUCA und Lösungsansätze in unseren Impulsvideos:

sowie weiterführende Gedanken in unserem Artikel: Analoges Denken und generative Meetings als Lösungswege im VUCA-Business